Wednesday, December 18, 2013

Consejos para líderes en medios de comunicación pequeños

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Si eres el líder de un equipo en un pequeño medio de comunicación, necesitas obtener lo mejor de tu gente. Todos deben contribuir.

Esta no es una actitud egoísta. Obtendrás lo mejor de las personas ayudándoles a desarrollar sus propios talentos, superar sus obstáculos y alcanzar sus propias metas profesionales.

Haz preguntas, no des soluciones


Si un miembro de tu equipo llega con un problema, por ejemplo: "no creo que Karl esté mostrando suficiente compromiso con su trabajo" o "el personal técnico es grosero con nuestros vendedores", no ayudarás a la persona proponiéndole una solución.


• En primer lugar, la solución que puedes proponer podría funcionar para ti, pero no para tu colega. Tienes diferentes talentos y experiencia que él.

• En segundo lugar, al proporcionar una solución le niegas a la persona una oportunidad de crecer y de desarrollar confianza en la resolución de problemas.
• En tercer lugar, si la solución que propones es demasiado difícil para que tu compañero pueda ejecutarla, es probable que tengas que escuchar un montón de excusas. Tu colega quizás no sea capaz de encontrar la manera de hacer lo que pides.
• En cuarto lugar, si tu solución impuesta falla, tu compañero puede evitar asumir la responsabilidad por su fracaso, lo que sería una mala lección.

Dentro de la caja

Cuando un colega te consulta por un problema, por lo general significa que se ve a sí mismo encerrado en una caja. Cada solución le parece imposible o tiene demasiados puntos negativos. Tu trabajo como líder o mentor en esta situación es hacer preguntas que ayuden a la persona a ver más allá de las barreras, para encontrar soluciones alternativas y ganar coraje para actuar.

Gran parte de lo que sigue viene de mi propia experiencia trabajando con empleados de un medio de comunicación. Entre mis guías estaban el libro de John Whitmore "Entrenamiento para el Desempeño" y Alan Dobzinski, un "coach" ejecutivo con el que he trabajado durante muchos años.


La mejor forma de ayudar es hacer preguntas que eleven la conciencia de tu colega sobre el problema, para que pueda visualizar nuevos caminos y considere posibilidades que no se le habían ocurrido. Una buena pregunta es aquella que logre hacer a la persona detenerse y pensar. Este es el método socrático de enseñanza. Una pregunta a la que se responde con las palabras “sí" o "no” no suele ayudar.

El método

    1.    Pídele a tu colega que describa el problema de manera objetiva, sin opiniones.
    2.    Pregunta por pruebas o datos que prueben esta visión de las cosas.
    3.    Profundiza en el problema para ver si tu colega está olvidando un elemento clave o evitando la raíz del problema.
    4.    Pídele que te guíe a través de soluciones potenciales y si podrían o no funcionar.
    5.    Pregunta quién debe rendir cuentas y qué es lo que tu colega está dispuesto a hacer.


Preguntas para ver el problema de forma objetiva

    •    ¿Qué es lo que has visto que te hace pensar que es esto un problema?
    •    ¿Cuánto tiempo has observado esto?
    •    ¿Qué impacto tiene en ti y en otros empleados?
    •    ¿Qué es lo que los clientes y colegas tienen para decir acerca de esto?
    •    ¿Cómo te está afectando a ti y a la empresa? En otras palabras, ¿qué tan grande es el problema?
Preguntas sobre la evidencia

    •    ¿Cuáles son los factores que entiendes que contribuyen al problema?
    •    ¿Cómo se pueden medir?
    •    ¿Cuáles son los datos que muestran cómo esto está afectando a la empresa? Por ejemplo, la retención de clientes y de empleados, los ingresos, las ganancias, etc.
    •    ¿Qué tan confiable es esta información?


Preguntas para profundizar sobre la situación

    •    ¿Cuáles son los riesgos de hacer algo?
    •    ¿Cuáles son los riesgos de no hacer nada?
    •    ¿Cuáles son tus peores temores acerca de esta situación?
    •    ¿Qué podrías hacer para superar los obstáculos?


Preguntas acerca de lo que se consideró o intentó hacer

    •    ¿Qué funcionó, qué no y por qué razones?
    •    Si no has intentado ninguna solución, ¿qué te detuvo?
    •    Llévame a través de los escenarios de las posibles soluciones, señalando los puntos fuertes y obstáculos de cada opción.


Preguntas sobre la rendición de cuentas

    •    En una escala del 0% al 100%, ¿qué porcentaje de la responsabilidad de este problema estás dispuesto a aceptar?
    •    ¿Qué estás dispuesto a hacer para resolver el problema?
    •    ¿Qué crees que los demás deberían hacer?
    •    ¿Quién te gustaría que te ayude?
    •    ¿Cuál debería ser el primer paso y cuándo hay que darlo?
    •    ¿Cuál debería ser la fecha límite para tomar acciones?
    •    ¿Qué tipo de ayuda pretendes de mí?


Nuestros dos problemas resbaladizos


"No creo que Karl muestra suficiente compromiso con su trabajo" y "el personal técnico es grosero con nuestros vendedores" son dos problemas deliberadamente vagos y resbaladizos. Esas son exactamente las razones que los convierten en difíciles y comunes.

Vamos a abordar estos dos problemas específicos en mi próximo post.


Este texto fue traducido del inglés al español por Andrea Arzaba de IJNet.org.

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